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带狗上班的谷歌


文:秀域董事长/李晓宁

  几年前我一闺蜜“悲痛欲绝”对我说:“我要跳槽去谷歌。”“那就换个公司跳吧”,“可是,它在中国没办公室”。“那就换个公司跳槽吧”,“就要去谷歌,我就想去谷歌”。“为啥要死要活非去谷歌?”闺蜜是职场的“金领人士”,英文棒,职场阅历巨牛,在我心里,没有她去不了的公司。“谷歌可以带狗上班”。

  ──“谷歌可以带狗上班”。这是我第一次听到的奇葩上班条件。后来陆陆续续看到好多关于谷歌的信息:不打卡,员工可以随意选择上班地点,不考核没KPI,餐厅、咖啡厅随便消费,办公室里配有健身房、电影院,全免费随意去。《重新定义团队》这本书一度特别火,大意说:谷歌给员工自由、尊重,尽其所能给员工提供天下最好的福利,让员工享受工作的乐趣,员工就迸发出巨大的激情,最后,大家齐心协力创造了伟大的谷歌。

  不考勤、没KPI、上班地点都随意......这些词语是足以让每个做HR的人都崩溃,而让每一个员工都尖叫:你看看人家谷歌,如果你也像谷歌那样,我们也可以创造出伟大的公司。站在员工的立场,我的工作为什么不够好?就是因为企业管太多,钱和福利太少;站在企业的立场,我管这么严,你还工作表现不好?发钱发福利说得容易,你的工作成绩都没有,我怎么发钱发福利?这些制度都没有了,那谷歌的员工是怎么管的?难道真的是革命靠自觉吗?如果你再知道谷歌的工程师起薪15万美金/年,而美国中产阶级的平均年薪3-5万美金,你会觉得:这公司太幸福了,比共产主义还共产主义,拿高薪没人管,福利还好。难道真像《重新定义团队》这本书讲的,只要把制度、KPI考核等等都扔掉,给员工充分的自由、高薪福利,企业就会化腐朽为神奇吗?

  九月去美国斯坦福学习,有一天谷歌的专访。去的路上,大家除了对谷歌无人车、卫星、VR好奇之外,都想去谷歌求证一下,书上说的各种宽松制度真的存在吗?

  接待我们的是个中国年轻人,上海交大本科,斯坦福硕士毕业,四年苹果工程师,五年谷歌工程师。

  “网上说谷歌不打卡,不考核等等,啥都免费是真的吗?”

  “是真的啊。”

  “那谷歌不是特别好混?”

  这位年轻人到美国也十几年,完全不清楚《重新定义团队》关于谷歌的“神话”,让中国职场的年轻人多么向往,而又让中国的老板多么恐惧和迷茫。

  “混???我到谷歌这么多年,没看到过有混的。”

  年轻人没能正面回答我们的问题,但是我从他零星对谷歌的介绍找到些答案......

  谷歌从一万份简历中选出100份面试,这100人大概录取1-2个人。

  谷歌没有KPI,但有个评审委员会,每半年对每个项目组的项目进行评估,没有量化指标,只有三档,大概是“优秀、合格、待改进”,项目组是否重要、资金、人力的调控都由这个评审委员会决定(阿里也有个类似的机制,现在才知道向谷歌学的)。评审委员会为什么不用量化的数据来评估?因为谷歌做了大量创新型研究,创新不可以用数据来证明。例如,谷歌的无人车、眼镜。谷歌用的是全球精英中的精英,学霸中的学霸,这些人天生自律,天生追求卓越。管这帮人的方法的确不需要太多制度,我们常说“只有好的制度,没有好的人”。谷歌的评审委员会类似于KPI考核,但是他的KPI考核又不是很苛刻,似乎员工们想混,也还是做得到的。

  《重新定义团队》一定会误导你,只要像谷歌一样“给员工最好的薪酬,最好的福利,让员工自由、随意,什么都不管”,你就可以创造像谷歌一样的公司。如果只看到这,你会得出一个结论“找足够优秀的员工,企业就会因此而优秀;只要员工够优秀,根本不需要管理。”

  ──我们就差点这么认为。

  几天后的当地律师事务所参访,解决了在谷歌的疑问。这是美国著名的律师事务所,有几位中国合伙人专门为中国企业跨境并购、投资、仲裁等服务。在投资介绍中,律师特别提醒来自中国的企业家们注意,加州的劳动法和美国其它州的劳动法不一样,和中国的劳动法更不一样:企业辞退员工不需要赔偿;企业也不能要求员工签订竞业禁止合约;苹果、惠普、谷歌等几个大企业曾私下约定相互不控“核心岗位”的人,被政府各罚几亿美金,因为政府认为“阻止了人才的流动,就会使得硅谷没有创新力。”在旧金山,能够拥有斯坦福大学、硅谷这样的全球创新中心,很大的原因是当地政府独特的劳动法。政府认为创新是当地的生命力,任何有碍创新,会为员工或企业背上承重包袱的制度都不能执行。

  好了,现在答案揭晓:在硅谷,外部没有任何的劳动法保护,企业辞退员工没有任何负担,所以,没有人怕员工在那里混日子。员工跳槽也没有任何障碍,找到好的工作,有更好的平台,立马可以走人,加上斯坦福大学的创新精神(斯坦福大学是美国第一家允许教授自己开公司或者在其它机构担任职位)、硅谷、苹果、惠普、谷歌等等一系列全球最顶尖企业的聚集地。在这样内因、外因环境下,你还认为谷歌的伟大仅仅是因为一切免费、啥也不管、高薪资高福利吗?

  秀域这四年从全球500强企业找了好几任CHO,工作配合总是不得力。HR团队成了秀域管理中最弱的短板。我思考了很久,为什么秀域找不到一个好的CHO?不能建立快速、有效、务实的团队?想来想去,想明了秀域和其它公司最大的区别:其它的公司,产品和人是分开的,只要核心研发、品控能力管控得好,人的变动不会对市场营销、组织建设有太大的影响,而秀域最大的不同,人就是秀域产品的组成部分,顾客购买的各项服务,其中隐含人的因素。这使得秀域的HR高管特别难做。人会有无数种变数,产品又会随市场竞争、外部环境变化而变化,两者叠加,就像万花筒似的。要做很好秀域的HR管理,必须了解战略、顾客的价值需求、员工的特征、市场竞争、可调控的资源配置,这几个方面都调好,才能让秀域的HR管理“上接战略、下接绩效,中间平衡员工和可控资源”。把这个道理想明白后,只有自己兼CHO这一条路。

  接手HR部门,我第一个讲的案例就是谷歌。希望HR的同事们借此理解所有的HR管理制度都必须建立在特定的外部环境,特定的企业使命,甚至特定的行业才能发挥效力。脱离了具体情况具体分析,照搬照套HR制度,都会让管理东施效颦、万劫不复。从某种意义上来讲,海底捞你永远学不会,华为也永远学不会,谷歌也永远学不会......但我们仍然要对这些案例进行讨论,要学的不是方法,而是设定这些制度背后的逻辑,如何从战略目标、竞争需要逐步分解导向到薪酬绩效。

  市场变化快,人力资源的制度变化就要跟得上。未来目标和现实中分解战略逐步实施,并且在实际工作中不断地评估已制定的制度是否能够帮助企业达成目标,这些都应该是HR部门的基础工作。HR不是发工资的,不是打考勤的,更不是为了节约人力成本而设立的部门。HR管理是推动整个公司流程优化,完成员工激励,组织团队以最高的效率达成目标。同时,HR也不是HR团队的工作,HR的管理是所有管理团队的基本工作。人的管理最终还是落地到每一个组织的领导人身上,HR部门是给方向,根据战略分解步骤,及时修正反馈,并激励团队效率优化的部门。

  兼任CHO后,我把集团的HR部门分成了三个版块:秀域HRD、春语HRD,薪酬绩效HRD。我单独设了一个薪酬绩效管理部门,对于这个团队来讲,让大家通过薪酬绩效的发放方式,明白每个人的工作重点;让大家知道如何干正确的事,赚更多的钱;如何把个人目标和企业战略目标达成一致,最简单的方法就是通过薪酬绩效的发放让大家明白。特别是要求取消部门KPI指标,所有的岗位都单独设立KPI指标,这样要求各岗位既有共同目标,又有独自目标,避免出现“好,大家都好;差,大家都差,无所谓的现象”。对于HR的制度来讲,只要有好的制度,才会出现好的员工,好的结果。谷歌、华为、海底捞等等这些优秀的企业,既是战略创新的成功,也是HR的成功。

  本月我们会连续五天在成都和上海对各部门KPI设置进行讨论。这是一个艰苦的工作,因为我们要求除了公司统一目标占比之外,全部都是个人KPI目标。如何让工作结果导向清晰,并和公司战略吻合,对于我及团队都是一个挑战。让我们在薪酬和绩效的制定过程中,充分考虑秀域的团队特点,战略目标、市场竞争状况,逐步设置小目标和大目标。

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